Нещодавно на інформаційному ресурсі ГУРТ започаткувалась дискусія. Кому потрібний організаційний розвиток (ОР) і як підвищити ефективність інвестицій в розвиток спроможності організацій громадянського суспільства (ОГС) України? На що саме мають бути спроможні місцеві ОГС та як подолати прірву між організаційними потребами ОГС і фактичними потребами громад та цільових груп, з якими/для яких ОГС працюють?

Відповіді на ці питання знайти не просто, але ці відповіді дозволять вивести розвиток організацій громадянського суспільства України на якісно новий рівень.

Невелика група експертів виступила з ініціативою щодо підготовки загальної стратегії з ОР. В додатку надаємо перший драфт концепції.

Ми хочемо обговорити її в середині експертного середовища ОГС, а потім перекласти англійською та надіслати донорам, які підтримують ОР з тим, щоб вони врахували наші побажання.

Пропонуємо вам долучитись до обговорення та доопрацювання концепції загальної стратегії з ОР. Чекаємо на ваші побажання, коментарі, рекомендації! Любов Паливода, Лариса Татаринова, Богдан Маслич

Тепер сам документ

СТРАТЕГІЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ ОГС УКРАЇНИ

ОБГРУНТУВАННЯ

Розуміння організаційного розвитку

В 1980-х виник термін «розвиток спроможності», і з того часу його визначають як «процес, в якому індивіди, групи, організації, інституції та суспільства розвивають свої можливості: виконувати функції, вирішувати проблеми та досягати цілей; розуміти та реалізовувати свої потреби розвитку в ширшому контексті і на постійних засадах» (ПРООН, 1997). Важливим є зв’язок між спроможністю ОГС з загальним рівнем життя громад, для яких вони працюють. В будь-якому випадку, розбудова спроможності ОГС не є легким завданням. Вона передбачає розвиток та досягнення організаційної гнучкості, вимагає здатності витримувати зовнішній тиск та досягати компромісів із середовищем для адаптації до змін, а також, як і людина, вчитися реалізовувати та повністю розкривати свій потенціал.

В дослідженнях сфокусованих на ОГС, термін «розбудова спроможності» використовується виключно в площині організаційної спроможності. Пітер Морган (1996) визначив розбудову спроможності як «здатність індивідів, груп, інституцій та організацій постійно визначати та вирішувати проблеми розвитку». Для організаційного підходу спроможність організації, або «погляд ззовні» (Г. Морган, 1989), є ключовим в процесі розвитку. Розвиток організаційної спроможності може розглядатися як закрита чи відкрита система; з відкритої точки зору – організація є частиною зовнішнього середовища, яке впливає на організацію через соціальні цінності, політичні та економічні контексти. Більшість дослідників відзначили різні компоненти розвитку організаційної спроможності, які включають (але не обмежуються) чітко визначену місію організації, визначені стратегічні цілі, людські ресурси (персонал володіє необхідними знаннями та навичками), делегування та демократичне лідерство, командну роботу та менеджмент на основі участі, розвинуті системи та структури менеджменту, доступність фінансових та матеріальних ресурсів для підтримки діяльності організації.

Хоча концепція розвитку організаційної спроможності достатньо добре визначена, значний обсяг питань ще залишається без відповіді, і зокрема – як змінювати організації в постійно змінюваному навколишньому середовищі (Люстгауз та ін.., 1999). Коли заходить мова про розвиток, виникає цілий ряд інших проблем, пов’язаних із розвитком спроможності. Буде доречним згадати про деякі з них. По-перше, різні агенції з розвитку мають різні стратегічні цілі і доволі часто – різні цілі розбудови спроможності (організаційні, інституційні, системи або процеси). В цих умовах розвиток спроможності часто використовується як «скоріше гасло, ніж осмислений концепт» (Люстгауз та ін.., 1999). По-друге, необхідно краще розуміти, як знання та час впливають на розвиток спроможності. По-третє, важливо визначити, де і як слід почати діяльність з розвитку спроможності (рівень індивідів, організацій, інституцій чи секторів). І насамкінець, цілі розвитку спроможності мають бути зрозумілими, так само як і те, чи воно є чинником стабільності (ПРООН, 1996), чи кінцевою метою є самий розвиток (USAID).

Щорічні дослідження ТЦК, Індекс оргрозвитку; USAIDNGOSI

Показують зниження рівня організаційного розвитку та коло проблем.

Практика проведення організаційної оцінки ОГС

ISC-UCAN

Internews, USA

HIV (Alliance, мережа людей живучих з ВІЧ)

Окремі історії

Зацікавленість донорів оргрозвитком

З 2009 року спостерігається підвищена зацікавленість донорів та програм технічної допомоги до підвищення організаційної спроможності організацій громадянського суспільства. Серед них Шведське агентство міжнародного розвитку;проекти USAIDпроект «У-Медіа» (виконавець Internews), «Об’єднуємось заради реформ» та MARPs(виконавець ПАКТ); Датське Міністерство закордонних справ, ОБСЄ. Хоча кожен(на) з перелічених агентств та програм мають цільові організації, на які направлені зусилля з організаційного розвитку, тенденція є важливою.

Увага влади до ОГС

Cтратегія державної політики сприяння розвитку громадянського суспільства в Україні теж відзначила «низький рівень кадрової, фінансової та інституційної спроможності інститутів громадянського суспільства».

ПРОБЛЕМИ

ü     Низька поінформованість та розуміння важливості і необхідності організаційного розвитку ОГС та низька мотивація самих ОГС розбудовувати свою спроможність

ü     Слабкі сервіс провайдери, низька поінформованість ОГС про послуги провайдерів, відсутність інституалізації (асоціації провайдерів, стандартів послуг тощо), низька ліквідність ринку послуг з організаційного розвитку

ü     Низький запит ОГС на послуги та можливість купити та заплатити за послугу

ü     Відсутність легкодоступних та зрозумілих інструментів

МЕТА

Підвищити організаційний розвиток сектору ОГС

ЦІЛІ

1. Підвищити поінформованість, розуміння та мотивацію ОГС в організаційному розвитку
2. Підвищити спроможність провайдерів послуг з організаційного розвитку
3. Надати доступ ОГС до послуг з організаційного розвитку

СТРАТЕГІЇ ДОСЯГНЕННЯ ПОСТАВЛЕНИХ ЦІЛЕЙ

Ціль 1. Підвищити поінформованість, розуміння та мотивацію ОГС в організаційномурозвитку

Кроки:

• Зібрати історії успішних ОГС, що завдячують своєму успіху постійною увагою до організаційного розвитку;
• Створити онлайн бібліотеку з організаційного розвитку;

Ціль 2. Підвищити спроможність провайдерів послуг з організаційного розвитку

Кроки:

• Провести облік існуючих провайдерів та послуг з організаційного розвитку
• Розробити стандарти для провайдерів послуг з організаційного розвитку;
• Розробити систему сертифікації провайдерів та послуг з організаційного розвитку;
• Розробити програму підвищення кваліфікації існуючих провайдерів послуг з організаційного розвитку;
• Розробити програму підготовки нових провайдерів послуг з організаційного розвитку.

Ціль 3. Надати доступ ОГС до послуг з організаційного розвитку

Кроки:

• Розробити онлайн систему самотестування організацій для визначення рівня їх розвитку та пріоритетів подальшого розвитку з детальною інструкцією для користування. Система враховуватиме тип організації (надання послуг чи представлення та захист інтересів) та визначатиме рівень розвитку організаційних систем (самовизначення організації, керівництво та адміністративні процедури, менеджмент людськими ресурсами та фінансовий менеджмент, розробка програм та надання послуг, зовнішні зв’язки тощо);

ОЧІКУВАНІ РЕЗУЛЬТАТИ

Короткотривалі

• До 15-20 історій успішних ОГС;
• Бібліотека (до 100 одиниць українською, російською, англійською мовами);
• стандарти для провайдерів послуг з організаційного розвитку
• систему сертифікації провайдерів послуг з організаційного розвитку
• програму підвищення кваліфікації існуючих провайдерів послуг з організаційного розвитку
• програму підготовки нових провайдерів послуг з організаційного розвитку
• онлайн систему самотестування організацій для визначення рівня їх розвитку та пріоритетів подальшого розвитку з детальною інструкцією для користування

Довготривалі

Очікуваний результат – збільшити показник Індексу організаційного розвитку за 5 років на ХХХ

РЕСУРСИ

Наявні ресурси:

• Ваучерна система для ОГС
• SIDA
• INTERNEWS длямедіаорганізацій

Необхідні ресурси:

і моє бачення, доповнення до базового документа:

Думки з приводу Стратегії організаційного розвитку ОГС України

Микола Орлов, Аналітичний центр розвитку міста «ЗЕОН»

У викладеному першому варіанті, представленому ГУРТом всі речі є логічними і такими що потрібні на сучасному етапі в Україні. Проте це ланцюжок ОГС-провайдери-підготовка провайдерів він як би внутрішне мале коло руху ОГС по спіралі. А ось взаємозвязок з донорами і соціально відповідальним бізнесом прослідковується у цьому варіанті слабше. Можна і треба увязати це між собою, додав велике коло фінансування розвитку ОГС. Я не включив в це коло владу, тому що вона поки що лише на словах декларує прагнення до розвитку громадянського суспільства. Прикладів багато. Починаючи з міст, районів, закінчуючи країною. Краще працювати стали в селах, більше людей розуміють що проектний менеджменті співфінансування – це краще ніж чекати чогось більшого колись. Приклад Рівненська область. Села Здолбунівського району. Ті зних які зрозуміли я к готувати проектні заявки, приймати участь у конкурсах – пишуть і здобувають перемоги. По дві-три на рік. Решта – досі не розуміють що це таке, як працювати з НГО, благодійними фондами, для чого потрібні тренінги і підвищення кваліфікації. Місто Здолбунів. Розраховують лише на власні сили, були спроби приймати участь в проектах на умовах співфінансування – відмовились від участі посеред проекту. Готові приймати кошти, а все решта – дискусійне. Заохочують до створення, наприклад, ОСББ водночас не співпрацюють з більшістю НГО, не створюють вуличних комітетів. Рівненська область. Є проекти в т.ч великі щодо енергозбереження, молодіжні, розвитку громад. Прооте виглядають дещо забюрократизованими і не прозорими. Тому ставити на владу я би не став. Окрім того, візьмемо останні грантові проекти того ж фонду Відродження. «Підвищення аналітичної спроможності НГО для впливу на процеси прийняття рішень органами місцевої та регіональної влади». Однієї з обовязкових умов є «…лист від органу (-ів) влади, відповідального (-их) за вирішення резонансної проблеми, щодо якої буде розроблено пропозиції, про його (їхню) згоду сприяти реалізації проектної діяльності, а також брати участь у публічних заходах, запланованих у межах проекту». Як це має виглядати. Ми говоримо, що в місті безлад із сміттям і водночас міська рада дає листа підтримки на критику тієї ж міської влади? Нонсенс, а по іншому гарної аналітики не зробиш, вона все рівно перетвориться або на закритий документ або на згладжені висновки і не вирішення проблеми. Тому роль донорів, влади важлива і в тому числі, щодо самостійності дій і висновків ОГС( НГО), які потім презентуються тій же владі чи громаді. Значним посиленням розвитку ОГС була б увязка до бізнесу, як потенційного фінансиста проектів розвитку ОГС. Для цього потрібно передбачити каталог таких спроможних інвесторів, соціально орієнтованих бізнесів. Спільні зустрічі з бізнесом, щоби кожна із сторін уяснила свою роль. Тому що поки ці ролі не рівні. Бізнес вважає що без їх грошей нічого не відбудеться, влада думає, що без їх участі нічого не буде впроваджено, а ОГС (НГО) залишається бути заручниками одних та інших у більшості випадків. Не всі, як наприклад ЗЕОН, може мати офіс, техніку, сайт, свою щотижневу газету, мережу волонтерів, тому і не вірять у свої сили. Ріноправний діалог і розуміння що від участі кожної із сторін буде рух вперед – це те що потрібно нашому суспільству теж. Окрім того, важливим є моніторинг потрачених зусиль. Наприклад, відбулись навчання за сприяння можливостей UNITER, через певний проміжок часу, зясовуємо у тих хто проходив навчання чи здійснював проект про настання тих середньо і довгострокових наслідків, про які всі пишуть і мало хто згадує коли приходить час. Багато хто з аплікантів розробляє стратегічні плани розвитку, буде доречно через 6-12 місяців дізнатись як вони реалізуються. Це буде сигналом для донорів і середовища НГО про здатність до розвитку НГО після їх підтримки. Це ж буде стимулом для НГО якісно використати цю ж підтримку. Тому до проекту можна додати такі речі. Ціль 3. Сприяти діалогу ОГС із владою, соціально відповідальним бізнесом і зовнішніми донорами. А в ціль 2, до кроків додати Моніторинг ефективності використання можливостей для ОГС( НГО) в середньо і довгостроковій перспективі.